Treinta y un medios de España y América Latina aportaron su experiencia a «El capital invisible del medio», la investigación de Next Idea Media que Lluís Cucarella presentó en septiembre de 2026 en el Latam Media Leaders Summit de WAN-IFRA, celebrado en Lima. Su punto de partida es una situación que se repite en esas redacciones: un medio puede mantener la producción, incorporar herramientas y lanzar formatos mientras se debilita lo que le permitirá seguir haciéndolo.

Cucarella lo explicó con un árbol. Las noticias, los vídeos, los boletines y los pódcast son los frutos; la confianza del público, el conocimiento acumulado, el criterio profesional y la capacidad del equipo, las raíces. Una buena cosecha no prueba que el árbol esté sano.

El estudio se apoya en grupos de discusión, entrevistas, encuestas y conversaciones con directivos del sector, cuyos resultados se han tratado de forma agregada y anónima. No ofrece porcentajes representativos de la industria ni pretende demostrar relaciones causales: identifica dificultades recurrentes y las conexiones entre ellas.

Seis recursos y tres tensiones

La investigación llama capital invisible a seis recursos que condicionan lo que un medio podrá hacer: la marca, la relación con la audiencia, la memoria, el talento, el conocimiento compartido y la energía organizativa, es decir, el tiempo, la atención y la coordinación. Tenerlos no basta; tienen que estar disponibles cuando hacen falta.

Al cruzarlos aparecen tres tensiones: información que llega al público sin que el medio conserve la relación con quien la usa; conocimiento que existe dentro de la organización pero no se encuentra cuando se necesita; y transformaciones que suman herramientas y obligaciones sin liberar tiempo para aprender a usarlas.

1. Cumplir las entregas puede ocultar el desgaste

Una redacción sigue publicando porque los mismos expertos resuelven todas las urgencias, y a esas personas les queda cada vez menos tiempo para investigar, documentar lo aprendido o enseñar a otros. Que el trabajo salga no demuestra que la organización pueda sostenerlo.

Por eso cada decisión necesita dos evaluaciones: qué resultado consigue hoy y qué capacidad deja para mañana. Un recorte puede ser necesario y, a la vez, trasladar carga a otro equipo, aumentar la dependencia de ciertas personas o eliminar una especialidad difícil de recuperar. Acelerar una tarea tiene sentido si reduce su coste, mejora su calidad o permite atender algo que antes no se cubría. Producir más, por sí solo, no aumenta la capacidad del medio.

2. Ser la fuente no garantiza conservar al lector

Un medio investiga, verifica y publica, y el usuario recibe esa información a través de un buscador, una plataforma o un asistente de inteligencia artificial. La consulta queda resuelta fuera del medio, y la siguiente pregunta irá al mismo intermediario.

Contar cuántas personas reciben una información ya no es suficiente. Importa si reconocen quién la produjo, si mantienen alguna relación con el medio y si existe un retorno que financie ese trabajo. Abrir canales propios tampoco basta: una newsletter, una comunidad o un servicio directo reducen la dependencia solo si responden a una necesidad real, se usan y pueden mantenerse. Y la relación con la audiencia aporta más que distribución cuando sus preguntas y sus comportamientos se convierten en decisiones sobre la cobertura o el producto.

3. Una marca conocida necesita razones para volver

Reconocer una cabecera, confiar en ella y usarla son tres cosas distintas. La marca funciona como memoria de experiencias: qué investiga el medio, cómo verifica, cómo explica y cómo corrige. Esa expectativa tiene que traducirse en un motivo concreto para elegirlo: una explicación especializada, un seguimiento fiable de ciertos asuntos, información difícil de encontrar en otro lugar, un servicio útil o respuestas a las preguntas recurrentes de una comunidad.

La medición tiene que corresponder a ese motivo. Un boletín sobre obras públicas se evalúa por si ayuda a conocer cambios de plazos, cortes de servicio o incidencias; exigirle visitas diarias cuando no hay novedades confunde su utilidad con un objetivo de tráfico.

4. Un archivo no es memoria

Los medios almacenan enormes volúmenes de información, pero el archivo conserva lo publicado y puede perder las razones que evitaron un error: una hipótesis descartada, una fuente que resultó poco fiable, una comparación que llevaba a una conclusión equivocada. La memoria útil aparece cuando un antecedente se puede localizar, interpretar y relacionar con lo que pasó después. Conectar una inteligencia artificial al archivo facilita recuperar documentos, pero no los convierte en memoria institucional.

Con el criterio profesional ocurre lo mismo. Para decidir ante una situación nueva, otra persona necesita saber qué se sabía entonces, qué alternativas se valoraron y por qué se descartaron. Y si la automatización elimina las tareas con las que los periodistas aprendían a comprobar y a detectar errores, hacen falta otros mecanismos para transmitir esa capacidad: que una herramienta funcione bajo supervisión experta no forma a quienes tendrán que supervisarla.

5. Innovar exige decidir qué se deja de hacer

Una herramienta nueva no libera recursos por el hecho de incorporarla. Hay que aprender a usarla, probarla, preparar materiales, revisar resultados, corregir errores y mantenerla. Acelerar la redacción de un texto puede aumentar después la carga de edición; una automatización que elimina una tarea puede crear otra de supervisión; un producto nuevo compite por la atención de las mismas personas que sostienen los demás. La tecnología se evalúa sobre el proceso completo.

Cuando una automatización sí libera horas, la organización decide su destino: reducir costes, producir más, revisar mejor, investigar, formar o recuperar conocimiento. Si se reservan para aprender o investigar, la dirección tiene que asignarlas y retirar otras obligaciones, porque vídeo, producto, negocio, audiencias y redacción piden tiempo a las mismas personas. Una prioridad que desaparece en la primera semana complicada nunca estuvo protegida.

«Publicar decide el día. Proteger una capacidad decide el futuro».

Lluís Cucarella, en Lima

Por dónde empezar

La investigación no propone sustituir los indicadores de ingresos, audiencia, suscripciones, producción o costes, sino añadirles una pregunta: después de todo lo que se ha hecho, ¿qué puede hacer ahora la organización que antes no podía y qué capacidad ha consumido para conseguirlo?

Para responderla plantea un primer paso más concreto que una transformación general:

1. Elegir una capacidad que se quiera fortalecer.
2. Asignarle un responsable y tiempo real.
3. Decidir qué otras tareas dejan espacio para hacerlo.
4. Fijar una fecha para comprobar si esa capacidad ha aumentado.